ライフスタイルブランド「a.depeche（アデペシュ）」の運営を中心に、家具・インテリア雑貨を幅広く展開する株式会社エーディックス。今回はアデペシュ事業部 常務 事業統括の小原真一さんに、家具・インテリア業界のECと人材像について話を聞きました。聞き手は、フライミー代表の坂本如矢が務めます。（インタビュアー 竹田芳幸、ライター 石川歩）

信念や美意識の重要性、パートナーとして重要なこと

ー小原さんとフライミーの出会いのきっかけは？

エーディックス 小原真一（以下、小原）：10年くらい前、「JOURNAL STANDARD FURNITURE」からの紹介が最初ですよね。当時、ECはノーリスクで始められる商売だと手軽に考えている人が多くて。いろんな事業者から問い合わせがありましたが、「ちょっと売ってみようかな」みたいなノリでこられると付き合う気になれなくて、取引は一切断っていました。ただフライミーは紹介された手前、「（断るとしても）一度お会いしたほうがいいかな」という気持ちで三鷹の本社オフィスにお伺いしたのが最初です。

ーなぜフライミーとは取引きすることになったのですか？

小原：坂本社長はECのプラットフォーマーとしてのビジョンを掲げている。で、半分理解できて、半分理解できないんですよ。それって将来が見えてるかどうか。あとそこに対しての信念で、やることはやり切る。僕はECに関しては素人なんで、それだけはっきりしたビジョンと信念、理念を話されるんであれば、僕らはもう賭けようかなって感じ。半分わかるんで、なるほどなって思いますし、あと半分はわからないんで、賭ける。

この業界では当たり前だけど、フライミーさんも全ての取扱商品で在庫を持っているわけじゃないだろうから、もしかしたら他社の手前、言わんほうがええのかもしれないですけど、当時から在庫持つことを想定していたのも衝撃でした。一般的なプラットフォーマーの皆さんは、リスクを取らない人が多いなと感じていたんですね。基本的には受発注で「売れたらラッキー」。極端な話をすれば、売るものはなんでもよくて、ECの流通量を増やして利益が上がればいいと思っているような感じで。でもフライミーは僕たちのブランド価値を理解したうえで、在庫を持ってしっかり流通させていこうという気概があった。

結局、あのあたりからこの業界のECは坂本社長のところが一気にまくっていって、もう名実ともに圧倒的No.1になってますけど。こういう人が物事を実現するんやろうなとは思いますよね。なんか、昔っからてっぺん目指してたし。

フライミー 坂本如矢（以下、坂本）：やるからにはね、突き抜けないと何も変わらないと思っているので。

小原：そういう意識の高さは最初から感じましたね。覚悟が違うというか。あとやっぱり美意識が高いじゃないですか。出会ったころからずっと言ってるんですよ、美意識美意識って。結構覚えてるんですけど、なんかそれをすごい大切にしてるんやろうなって思いますし、僕もプロダクトの人間で、当然造形美とか機能美っていうのはずっと考えながら生きてきた人間なので。その美意識を持ちながら、ECでも何でもいいんですけど、ビジネスを理念で進めていかれる方がいるっていうのは、何か共感というか、結構嬉しかったっていうのは、なんか思い出してきたかな。そうやな、と思いましたし、何か僕らも美意識って常に外れないようには努力しますけど、商売っていうのをやる身からすると、たまにそれを無視してる自分に気づいたりするので。でもそれって多分、坂本社長とかはブレずに邁進されてるのかなっていう。こんな話はしたことないですけど、そんな想像はたまにします。それを思い出したりして。自分の襟を正すこともあります。

ー初めて会った時、坂本社長から見た小原さんの印象は？

坂本：ある意味めちゃくちゃな人、だけど信念と良識がありますよね。初めてお会いしたのは、まだ社員が10名くらいの時期です。あの日は結局4～5時間くらい話していたと思いますが、あの小さいオフィスでうちの社内全体に聞こえる声で、ここでは言えないくらい本当にめちゃくちゃなこと言ってましたよね。まさかお互いここまで関係性深く付き合うとは当時思いませんでしたが、初めて会ってすぐに意気投合したのは、小原さんから事業への本気度を感じたというのもあると思います。

小原：坂本社長って好き嫌いがはっきりしているほうですよね。

坂本：どうなんでしょうね。

小原：どういう基準なんですか？取引先とかに対しての向き合い方とか、気分やフィーリングで決めているようには見えないですが。

坂本：どういう人がやっているかというのが大きいです。会社や事業にしっかり軸や考え方がないと厳しいなとは思いますね。もちろん事業の考え方や進め方はそれぞれで良いと思いますが、みんなそれぞれ人生賭けて自分の事業をやっているなら、もう少し真剣にやろうよっていうか。矜持というのかな、自分たちの誇りや信念は大切にしてほしいと思いますよね。そこがないと真剣にこっちも向き合えないから。

「どういう商品開発したらいいですか？どうやったら売れますか？そもそもうちのブランドってどうですか？カタログどう思いますか？コンサルしてください」みたいなこと言われちゃうと、こちらの熱量が上がらない。正直言ってFLYMEeに限らず、ECは出せば売れるってものではない。そこから一定の努力をしないと結果を出すのは難しいわけで、そこにはお互いに相当の努力が必要だし、そんな簡単な訳がないじゃないですか。

フライミーは少なくても、売れるか売れないかという単純な軸では判断していないです。相手に共感があれば、かなり苦戦するとはわかっていても費用投下もしますし、フライミーとしてどういうふうにそれを届けるか、という努力は意地でもします。相手の軸や考え方に共感ができるかどうか、あとは相手の真剣度によって、フライミーとしての力の入れ方は変わってくるので、当然出る結果は違います。

だから正直、取引先はどういう現場担当者がフロントに出てくるかは重要ですね。もともとはすべて僕がお会いしていましたが、数年前から商品部への権限移譲を進めて、今はあまり新規商談の場に出ることがなくなっていて。新しい取引先ほど僕のことを知らない人が増えてきてると思いますけど、それでも商品部のメンバーは僕と同じ思いをもって新規取引先に対峙しているので、そこのところのスタンスはやっぱり変わらないですね。

小原：家具・インテリア業界の小売の構造として、大手の販売店は数えるほどしかないですよね。それ以外は中小企業や家族経営の店舗がシェアを奪い合っている状況です。メーカーサイドも似たようなものですが。この現状だと、どうしても生活のために事業を続けるしかなくて、理念や信念に基づいた経営が難しくなる。この状態が続いてしまうと新しい価値を生み出すのは難しいし、結果的に業界全体の衰退につながってしまいます。

坂本：確かにこの業界は気持ちのある人は少ないように感じますね。表面上はすごい熱い思いとか何とか言ってる会社も、実際は違う。

小原：思ってる風（笑）。思ってる風が多いなとは思います。小売業はどうしても受動的なビジネスモデルになりがちで、情報を自ら取りにいくというより、入ってくる情報に頼っている部分が大きいように感じるんですね。デジタル化にもどこか消極的な空気があって、基本的に業界どんくさいんですよ。遅れてて。アナログでもいいんですけど、思考とか美意識とかはしっかり切り替えていかないと、この業界あかんなとは思います。

僕らもそこまでやり切れてるかと言えば、そうじゃないですけど。地方とかを僕ら見るじゃないですか。坂本社長が考えてる、今の思考から25年とか30年とか遅れてるんちゃうかな。まずどうやっていいかがわからない。何が分かってないかもわからない。何をどのように流通させるべきか見えにくくなっている時代だからこそ、時代に遅れないように対応しないといけない。

ーお二人の共通点は、プロダクトや事業内容の根底に自分なりの美意識を置いていることですね。

坂本：小原さんって、よく日本人の美意識をベースにした「編集力」としてのものづくりの話をするでしょ。「メイドインジャパン」ではなくて。その話はよく分かるし、初対面の時にもその話をしたことを覚えています。

小原：先人たちが培ってきた伝統工芸には、日本の機能美が宿っていると思うんです。ただ、そこへの思いが強すぎて、あらゆるプロダクトに「メイドインジャパン」の基準を当てはめてしまうと、ものづくりの進化や熟成が止まってしまう気がします。僕たちは、良いものができるなら日本で作るし、中国やインドの方がものづくりに適しているならそこで作ります。それぞれの商品にとって最適な生産環境を選ぶことで、ものの魅力やパワーが最大限に引き出せると考えています。

2023年に中国深圳の展示会に行ったんですけど、中国メーカーのプロダクトを見て、伝統的な中国のプロダクトのデザイン性と、今の本当にもう現代のエッジの効いたモダンさとを組み合わせたチャイニーズモダンを見たときにひっくり返りましたし、かっこよかったですよ。中国の良さもすごい感じて、なんか編集能力というか発想というか、どこにこだわってどこにこだわらないのか取捨選択が結構されてて、なんかそれを見て、今後のアジアンモダンはもう日本は追随できないなと感じたんですよ。あーなんか、僕もどちらかというと日本の市場にとどまってるタイプなんで、今は。なんか閉じこもってるだけで、全然視野が広くないなってすごく反省したし、日本の新たな価値をもっとより作っていかなあかんなって感じて。ちょっとこの数年を反省しながら、また新しい価値を、僕らメーカー側から創出をしていって、その訴求とか普及とか、ユーザーに届けるところをフライミーにご協力いただければ。

モール型プラットフォームから流通を取り下げた理由
流通デザインの重要性

ー小原さんは、ECに対して積極的ではなかった頃からフライミーと取引を始めました。ECに対する考え方は、どんなふうに変化していきましたか？

小原：そうですね、やっぱり取引が始まって、今もそうですけどECのことは僕、坂本社長から勉強させてもらってるなと思うんですよね。流通業がどうなっていくかとかも含めて。坂本社長のところはもう、スタートから売れたんですよ。初動が速くてびっくりした反面、やっぱり賭けるもんなんやなっては思いましたね。なんかそれを見ながら、フライミーさんが何を困ってるのかとか、じゃあどう組んでいったらいいのかとか、ECってそうなんやっていう勉強しながら、信用、信頼度が日に日にどんどん倍倍ゲームで増していきました。

今はリアル店舗だけの流通では難しくなっているから、ECとの掛け合わせが大切だと本当に感じます。家具・インテリア業界に限らず、リアルな店舗とECを両立しないと様々な業界で成長が停滞していくのではないかと思っています。

坂本：そもそも作ることと流通させることは、別ものとして考える必要がありますよね。優れたものを作れば自然に多くの人に広まっていくかというと、そんなことはない。流通もデザインしていかないと、どんなに良いもの作りをしても、必要としている人まで届かないですからね。

小原：そうですね。僕ら直販も、ECも、法人営業の機能も一応、自社内にあるじゃないですか。うちのスタッフに口酸っぱく言うんですけど、当然どういうものを創出するかっていうのは大事だと思うんですよ。でも、もう今の時代って何を作るかというよりかは、どう流通させるかの方が大事じゃないですか。もう別にどんなものを仕入れてもいいし、いろんなもの作ってもいいけど、どこにどういう訴求をするのかを考えられてないのは話にならない。僕らもその3部署やってる中、やっぱりパワーが足りないんで、国内流通させ切るのは、僕らとは違ったパワーを持ってルートを持って、お客様持っている坂本社長の方がやっぱり圧倒的に強いし。

坂本：「a.depeche」の直営店っていま全国で何店舗あるんでしたっけ？

小原：今は10店舗です。来年に1〜2店舗オープンを想定しています。ただ、アデペシュはあくまでもニッチマーケットなので、直営店舗数は増やしてもこのくらいって上限を決めていて、年商規模も決めてあります。そこから年商規模を無理やり上げていくよりは、ブランドの永続的な運営と、さっきも話した美意識とかブランド価値をずっと保持できるようなブランドでありたいなって考えていて。坂本社長はそのへんの考えもくみ取ったうえで、ちゃんと僕らのブランドに合わせて価値訴求してくれるじゃないですか。そこに関しても、ずっと頼っていきたいなと思っていますね（笑）

坂本：それはありがとうございます（笑）。小原さんってアデペシュを全部統括しているわけですけど、商売全体を俯瞰して、かなり堅実なリスクヘッジをしながら店舗展開を進めますよね。一方で、ECや法人営業の領域については思考を切り分けて、フライミーを信頼してくれていますよね。めっちゃ関西商人で業界の中でもかなりシビアでありつつ、何が利益につながるかがちゃんと見えていて、失礼な言い方ですが、この業界では珍しくビジネスが分かっている方だと思います。

小原：何でもかんでも自分たちで利益を独占しようとして、自分らでやろうとする、すればするほど計算があってこない。そこはもうある意味、いい意味で割り切って、得手不得手を分けて、僕らが不得手なところは得手のところに委託しないと、うまくいかないですよね。業界を見渡すと、リアル店舗とECを競合関係と捉える人が多いけど、そういう近視眼的なものの見方をすると、経営が苦しくなってきますよね。うちは自分たちの強みと弱みを把握して、いい意味で割り切っていますね。僕たちはメーカーであり、卸売や小売もしています。その中のどの領域で成長して成熟していくべきか、整理しています。自分たちでやらない、あるいはやれない部分についてはフライミーのようにサポート体制を取っていく。フライミーの成長は僕たちにとっても幸せですから。

ーフライミーと付き合ったこの10年間で、フライミーや家具・インテリア業界の変化はどう見ていますか？

小原：10年間って言っても長いようで短いじゃないすか。僕の感覚でいけば、フライミーさんはあれよあれよやったんで。あれよあれよと規模感も出ていって。僕らの成長スピードとは全然やっぱ違ったなと思いますし、常日頃からそんな話をしてるわけじゃないですけど、ちゃんとこう経営含めた戦略の設計デザインをして、多分そこから逆算をして、虎視眈々とそれを遂行している。さすがやなと思いますし、なんかびっくりはしました。もう常にびっくりしてましたけど、でもそういう考え方をして、しっかり実行すればそうなるんやっていう勉強はできたんで。感謝もしてるんですけど。まあ逆に坂本社長はどうですか？10年前に想像してた今と比べて。

坂本：10年後っていう時間軸で当時想像してないですよね。未来はわかんないから。ただ目の前のことを一生懸命やるだけみたいな。おぼろげにこんな感じにならないとっていう中長期的なイメージはもちろん2～3割は持って会社をやってるけど、7～8割は短期的なことをイメージして、目の前に点を置いてるイメージですね。時代のスピードが速いから、緻密な予測には意味がないかなと。

ー「a.depeche」は一部の商材を残してショッピングモール型プラットフォームから家具の流通をつい最近取り下げたとお聞きしましたが、それはどういった理由なんですか？

小原：モール型のプラットフォームは、結局自ずと価格訴求になります。僕たちがコントロールできない要素が多くなっていて。商品の価値というより、外的な条件で流通が左右される場面が増えてしまう。僕らのブランドの鍵である家具は、そういう価値観の中での流通が本望じゃないので、モールから撤退して、自分たちのオフィシャルと坂本社長のところとの流通にほぼ絞るっていう感じにしていく形にすることで、昔に掲げた価値訴求というか、自分たちのブランドの確立っていう方向性にうまく向いていくんじゃないかなとは思っています。まあやっと今年スタート切れたところなんで、我々と坂本社長のところとで価値訴求の推進できたらうれしいなと。

坂本：モール型のプラットフォームは価格訴求の観点だけでなく、そもそも家具・インテリアという商材と相性が良くないんですよね。そこに気づけている人がどのくらいいるかはわからないけど。でもそのあたり、小原さんはよく分かっていて、何年も前から撤退を思い描きつつ、経営リスクが最小限に抑えられる時期まで撤退を待っていたのを見てて、ある意味すごい責任感の中でやっているなとは思いました。事業責任者として手堅くリスクヘッジをしている。「いつまであんた粘るの」みたいな。

小原：慎重にやりましたね。この時期がベストかどうか分かりませんが、ベターなタイミングだとは思います。結果的に、直営店の売り上げは伸びているので、撤退の効果はあったと感じています。モール系プラットフォームから撤退して流通をしっかりデザインしていくのが、勝ち筋だって一部は気づき始めてますよね。坂本社長は最初から色々予言してましたけど。

新たな挑戦と展開、ブランドの掛け合わせから新たな需要創出へ

ーところでエーディックスさんは新しい試みとして「nomon」という新しいブランドの輸入代理店として取り扱いを始めたとお聞きしましたが、それはどうしてなんでしょうか？

小原：「nomon」はスペインのバルセロナで一つずつ手作業で作られている時計ブランドなんですけど、僕たちは、2023年の暮れから正規代理店をスタートしたんですね。

僕はずっとプロダクトのディレクションを通じて「a.depeche」のブランド構築をしてきましたが、自分自身の成長を感じつつ、同時に限界も見えてきていました。まだ伸ばせる部分もあるけれど、時代とズレてしまうこともあるなと感じていて。ここ5年ほどは、トレンドをうまく捉えられていなかったり、自分のこだわりが世間から半歩先に進めていないと感じる中で、会社全体に影響を与えてしまう危険性を感じていたんですね。「nomon」には以前から美的センスを感じていたし、僕自身も好きなブランドだったので、「nomon」と「a.depeche」の掛け合わせをして、新しい価値を創り出せると思っています。日本でありそうにないブランドを日本市場に落としていって、お客様にこういう美しさもあるんやって感じてもらうことの延長線上に、日本のインテリアのリテラシー発展があると思っているんで。

FLYMEeのサイトもいろんなブランドが掛け合わされることで、単体のブランドでは出せない価値創出や文化創出がなされてる。この業界ってブランドの認知が低いんで、そこを掛け合わせていかないと、本当の意味でビジネスは拡大していかないですよね。自社でやってるだけでは限界があります。

ーフライミー青山オフィスのあらゆる壁に「nomon」が飾ってありますね。

小原：FLYMEeは僕たちではアプローチできないお客様層を持っていて、「nomon」のプライスを含めて価値を感じてくれる方へ訴求してくれますから。それにフライミーの青山オフィスは設計会社や内装施工、ゼネコンといった商業空間やオフィスに携わるBtoBの関係者が集まっているので「nomon」の存在をプロに知ってもらうのには最適ですからね。

ちょっと話ずれますけど、今ちょうど東京ビックサイトで「nomon」の展示会をしてるんですけど、ブースで足を止める会社と話をすると「このブランド知ってるんですよ」って言うから「本国のホームページ見たんですか？」って聞いたら、「FLYMEeを見ていいなって思ってた、それで実際に見れたからよかった」って言われるという。やっぱり、特にプロはみんなFLYMEeを見てますよね。

会社のカルチャーや共通言語の重要性

ー話は変わるんですが、小原さんは10年間フライミーと取引をしてきて、両社で協業もする中でフライミーの社員との交流が多いと聞いています。社員の方々にどんな印象を持っていますか？

小原：社歴も部署もさまざまな方と交流していますけど、真面目な方が多いなって思いますね、正直なところ。多分それが根っからなのと、あとおそらく教育の上っていうのもあるのかもしれないですけど。何かこう会社が掲げる方向性に対して、真摯に向かっているなって思います。フライミーの社員の方々にうちの展示会を手伝ってもらったりとか、本社行くと、社員の何人かにご挨拶いただくじゃないですか。皆さんの目をみたり、話を聞いてると、なんか真面目やなと。

坂本：エーディックスも社内教育は結構しっかりしてますよね。京都の本社に行くと、みなさんしっかり起立して挨拶してくれて、すごく規律があるイメージがありますね。理念とか貼り出されてて。

小原：結構きつめに言ってますね。うちもはっきり言って素人軍団ですし、その中で坂本社長のところ見てて思いますけど、全員同じ方向を向くことがやっぱりベストじゃないですか。僕らは全国に直営店もあって、地方のスタッフも束ねる側としては、やっぱあまり無理せず、あんまり背伸びも大きくはさせず、やっていく。一歩一歩やっていくことしかないなと思ってるので。やっぱ東京とか大阪、名古屋と比べて、地方はプロが少ないんで、そこはちょっと苦労しますかね。

坂本：御社は理念唱和とかありますよね。朝礼で。

小原：コロナ前までは朝礼で全員で大声で唱和していましたね。一生懸命言っている社員だけじゃなくて、言わされている社員も当然いますけど（笑）。まあでも大事かなと思います。その内容はどうであれ、やっぱ束感というのはやっぱ出るなと思いますし。またいつから再開させようかなって考えてます。

坂本：フライミーは理念唱和とかはないですが、会社の道筋、求めるコンピテンシーとか70ページくらい書かれているミッションブックを通して、新入社員には僕自身が2～3日かけて直接研修をしています。入社時だけではなくて、その後もフィードバックなどの際に、共通言語をもとにずっと同じことを言われ続けます。社内の生産性なり、個々のメンバーのレベルを上げることを考える上でも、共通言語って重要ですよね。

小原：そうですね。その辺熱心じゃないですか、フライミーさんって。僕らの状況はちょっとまだそこのフェーズにないなと思って。まだまだ飲みニケーションじゃないですけど、何かそうやって束になって、仲良くなって、やっていってる感じですね。

坂本：それはそれで全然いいんじゃないですか。僕は別に全部見えているわけじゃないけど、エーディックスは社長の人柄も好きですし、御社はいい会社だなと思いますよ。京都でご一緒させていただくことがありますけど、お話ししているともうずっと楽しいです。うちの創業メンバーの小松のことも可愛がっていただいていて有難いです。

小原：小松さんは恐ろしいです、恐ろしい存在。うちの代表もびくついてるぐらいやから。「末恐ろしい」とか言って、フライミーのボスは小松さんって言うんですよね。裏ボスって（笑）。

坂本：まあそれは正解かな（笑）。一部のメーカーは分かってるかもしれませんね。逆に言うと、うちがスピード感が速いと言っていただけるのは、僕というより小松をはじめ、僕とコンセンサスが取れている他のメンバーの推進スピードが速いのもありますからね。

小原：あれだけコミュニケーション能力が高い方ってそうそういないじゃないすか。調整能力と推進能力とえげつない感じっていうか、それはそうなるわなって感じぐらいの、なんかそういうのありますよね。

坂本：創業メンバーを含めて、うちは人に恵まれている部分はありますね。設立から13年経ちましたが、創業メンバーが全員残っているのも特殊かもしれない。

小原：外からサイトだけ見ていると、もっとドライな会社構造を想像しますが、中に入るとアットホームですよね。人間味のある組織体制というか。

坂本：そこが弱さでもあるかもしれませんけどね。さっき、小原さんがあれよあれよと成長しているって言っていただいたけれども、僕の感覚ではスピード感は相当遅いなっていう。他社に比べたら早いかもしれないけど、でも遅い。ゲームチェンジャーになる気概を忘れずに、もっとスピード感を意識した組織に変えていきたいです。

ー小原さんは、これからフライミーさんと坂本社長とどんな関係性でいたいですか？

小原：仲良くいたいっすよね。同い年ですけど、僕は坂本社長から結構勉強させてもらうことのほうが多いですし、僕が持ってなくて坂本社長が持ってることって、いっぱいあると思うんですよ。一方僕は一応プロダクトやってきてる人間で、ブランドマネージャーをやってきているので、そういう意味では坂本社長とは違う視点と持ち味もあると思うので、お互い刺激を与えながら、まずは日本の家具・インテリア市場のレベルを上げていきたいですね。

坂本：盟友的な側面はちょっとありますよね。ちょっとね（笑）。うちは損得勘定で事業を進めることはなくて、信用できる相手と特に強く向き合うスタンスでやっています。小原さんのところは信頼関係ができているから、やりやすさもある。FLYMEeの初期から取り引きをしてくれていて、いい意味で心意気をもってやってきてもらった部分があったと思うんです。うちはそこに真摯に向き合いたいし、明るい未来を一緒につくっていきたいですね。